domingo, 30 de enero de 2011

Introducció al 'mentoring'


En el context competitiu en el qual ens trobem, lʼempresa necessita de professionals amb capacitats per crear una nova visió, concebre i desenvolupar una estratègia, resoldre problemes operatius, liderar equips, adaptar-se i adaptar a lʼempresa als continus canvis de lʼentorn i que, a més, estiguin motivats i motivin als seus equips.

El mentoring representa un salt qualitatiu en el desenvolupament del potencial dels individus. Amb aquesta tècnica, el mentor capacita al mentorat per a que disposi de noves perspectives, enriqueixi la seva forma de pensar i promogui un coneixement personal més profund. Així doncs, ajuda al professional a desenvolupar les capacitats més adients al seu potencial i poder aconseguir, mitjançant els seus comportaments, unificar coneixements i habilitats amb altres companys per tal de satisfer els requisits globals de lʼempresa.
Amb tot això, es va conformant un comportament futur del mentorat basat en valors, en lʼagilitat mental i en la creativitat, així com una excel·lent gestió del coneixement, en lʼassumpció de riscos, en la capacitat de resoldre problemes, en la passió pels resultats de lʼactivitat empresarial i en la capacitat de crear equips.
Aquests tarannàs i aptituds converteixen als professionals dʼalt potencial en líders amb autoritat moral, efectius per exercir de motors del creixement de lʼempresa.

Per tal de contextualitzar el concepte dʼestudi, la paraula “mentoring” prové de la mitologia grega. Mentor era lʼamic íntim d'Ulisses, el protagonista de la Odissea dʼHomer. Abans de partir cap a Troia, Ulisses va encarregar a Mentor la preparació del seu fill Telèmac per a succeir-lo com a rei dʼÍtaca. Mentor va haver dʼexercir de pare, mestre, model, conseller fiable, inspirador i estimulador de reptes, de tal manera que Telèmac es convertís en un rei savi, bo i prudent.

Els professionals comparteixen amb el mentor lʼexploració de les necessitats, les motivacions, els desitjos, les habilitats, els processos de pensament, els mètodes per a lʼestabliment dʼuns objectius apropiats i les formes per fomentar el compromís amb lʼacció i amb lʼavaluació de les fites. A més, també són testimonis de lʼexcepció de com el mentor observa, escolta i fa preguntes per tal dʼentendre les situacions i de com facilita el procés de pensament del professional per a que aquest identifiqui situacions, prengui decisions i executi les accions pertinents.

Un programa de mentoring proporciona una aproximació flexible, adaptable, per la seva pròpia essència, a cada pas i en cada moment. Es tracta dʼuna via diferent, ja que es tracta dʼuna relació personalitzada, dʼun a un, i dirigida pel mentor. Aquest es responsabilitza i gestiona el procés dʼaprenentatge del seu mentorat i va definint lʼevolució de les seves necessitats. En lʼaprenentatge tradicional, el guió està definit i els continguts sʼorienten “per si de cas es necessiten”. En el mentoring no funciona així. Dʼuna banda, és el mentorat qui ho gestiona, sense cap guió preestablert, on lʼitinerari és obert, i dʼaltra banda, es recolza en les situacions reals de “lʼaquí i lʼara” i té una gran part d'intuïtiu en el seu desenvolupament.
El mentor inverteix el seu temps, comparteix els seus coneixements i hi dedica els seus esforços. Sʼocupa i es preocupa, és a dir, es compromet personalment a que el professional avanci molt més del que diu el contracte. El professional disposa de noves perspectives, enriqueix la seva forma de pensar i desenvolupa tot el seu potencial com a persona i com a professional. Però per a que això succeeixi, el mentor:
- Escolta atentament per tractar dʼentendre les preocupacions i els problemes actuals o inquietuds de futur del seu mentorat, i
- amb la seva experiència acumulada estimula lʼaprenentatge del professional mitjançant una barreja de preguntes i diàleg, sense pressió, per a que el professional descobreixi per ell mateix que:
- Percep els assumptes tal i com són, sense distorsions i des de diferents perspectives
- Considera totes les alternatives i les característiques de la situació, incloent-hi els conflictes de valors entre els seus de personals, els dels seus companys i els de lʼempresa
-Es sent responsable de la situació, que és molt més que ser el responsables de la situació
- Pren les decisions pertinents i nʼautoavalua els resultats

Breument doncs, quins serien els beneficis dʼun programa de mentoring per a al professional i per a lʼempresa? 
Dʼuna banda, el mentorat -el professional- desenvolupa per ell mateix les seves capacitats personals i professionals, adquirint potencial per al lideratge i autoritat moral gràcies a lʼefectivitat dels resultats obtinguts i la pràctica dʼuns valors identificables, i se sent tenir en les seves mans el control del seu futur.
Dʼaltra banda, lʼempresa millora la seva productivitat i els resultats, ja que el programa de mentoring li retorna a un professional amb una experiència equivalent addicional i elevada, amb un gran potencial per al lideratge, havent dotat a lʼempleat de més talent, amb unes idees més creatives i prenent millors decisions empresarials. En definitiva, un professional que ha augmentat notablement el seu capital intel·lectual.

El mentoring va dirigit a professionals amb una experiència dʼentre 5 i 10 anys i amb un tarannà de predisposició a embarcar-se en un projecte diferent que implica compromisos personals elevats, ja que exigeix que el mentorat prengui un paper molt actiu. Es requereixen professionals que siguin executors i que mostrin potencial per a ser impulsors del creixement de lʼempresa en un entorn altament competitiu i tecnològicament canviant. Totes elles són característiques exigents, però alhora exigibles per a que un programa de mentoring com el que es proposa aporti als professionals un alt potencial de lideratge.

Ara bé, no tothom pot exercir com a mentorat, on també sʼexigeixen una sèrie de requisits: 
- Formació, experiència mínima, les quals el dotin de la capacitat per a comprendre i interaccionar amb el mentor, i maduresa per tal de ser conseqüent amb els seus comportaments 
- Disposició per realitzar una inversió en si mateix i voluntat per a escometre els canvis personals i professionals que puguin esdevindre 
- Mentalitat oberta a nous entorns -persones, situacions.. i ànsia per aprendre dʼells 
- Sinceritat respecte a les seves necessitats i mancances 
- Interès pel futur. Els errors del passat han dʼinteressar-lo però per al què pot aprendre dʼells 
- Autocrítica i voluntat de retroalimentació 
- Proactivitat en la relació personalitzada amb el mentor 
- Assumpció de la responsabilitat de gestió del seu propi aprenentatge

En quant als mentors, han de reflectir uns valors a través de les seves actuacions, gestos, actituds dʼescolta, preguntes, diàlegs, en definitiva, dels seus comportaments. Sʼentenen lʼhonradesa, el respecte, la participació, la responsabilitat, la lleialtat, la professionalitat i lʼesperit de superació com a valors essencials. El desig de compartir i la vocació són també dues característiques diferenciadores dels mentors del Programa de Mentoring, així com disposar dʼuna experiència rellevant i de crèdit en la seva pròpia carrera professional i mantenir intacta la passió per aprendre. Han de ser professionals que hagin passat pels diferents esglaons de direcció, amb èxits en el treball en equip.

El perfil del mentor hauria de ser el següent: 
- Experiència rellevant, però no per a proporcionar respostes sinó per saber escoltar, formular preguntes i retroalimentar
- Pràctica del lideratge compartit 
- Disposició per escurçar la corba de lʼaprenentatge del professional i per a que el mentorat la superi 
- Valors que enriqueixin la relació personalitzada 
- Vocació per a considerar el mentoring com a una forma de vida

Parlàvem de talent, de potencial, dʼuna capacitat per a fer, però la seva posada en pràctica no sempre es produeix o sʼaconsegueixen els resultats esperats. Per a que el talent triomfi, fa falta quelcom més que tenir-lo, fa falta descobrir-lo, reconeixeʼl. Aquest ha de sortir a la llum i sʼha dʼabonar i cultivar per a que floreixi en tot el seu esplendor i sigui una font de noves idees i formes de fer.
El mentor ha de permetre que el professional sʼequivoqui, que sʼavanci, que es retardi, que prengui un camí equivocat o un de no previst, en definitiva, que trobi el seu camí. És molt important reconèixer a la persona com a el que és, un individu lliure que escull i sʼequivoca, que es contradiu i es qüestiona; un ésser intel·ligent, imaginatiu, capaç de crear i innovar.
Per això, el primer objectiu del programa és lʼautoconvenciment de la pròpia persona mentorada i el coneixement mutu entre ambdós parts de la relació, mentor i mentorat, perquè dʼaquesta interacció en dependrà tot el procés posterior, en que lʼaprenentatge i el desenvolupament personal i professional es despleguen determinant quina direcció ha de prendre el mentorat, què vol aconseguir, què vol canviar, com ho vol fer i per què.

A partir dʼaquí, el procés es centra en treballar sobre aquelles competències clau per a lʼèxit personal i professional: autoconfiança, capacitat dʼinfluència, habilitats per a la comunicació, orientació de resultats, gestió dʼindividus i situacions, motivació, energia, persistència, adaptabilitat i versatilitat, consciència de lʼempresa, planificació, presa de decisions i solució de problemes.
Aquestes competències les podem trobar en tota formulació per aconseguir un objectiu, ja que són necessàries en qualsevol lloc de treball i àmbit de la vida per obtenir bons resultats.
En el mentoring, lʼaprenentatge és personal i gradual, de tal manera que varia segons cada persona. Ningú podrà fer sortir el seu talent si no sap que el té, si no confia en ell, ja que ha de saber comunicar-lo a la resta.

Pel que fa a la metodologia del mentoring, es treballa a través dʼun planning personalitzat que cerca la consecució de lʼobjectiu fixat i dʼaltres competències com ara: habilitats de comunicació, presa de decisions, agilitat mental, capacitat per generar alternatives, noves idees...
El mentoring és un procés basat en 3 pilars bàsics per a la consecució de resultats i de lʼèxit. Fins ara sʼha parlat dʼaquells que feien referència a les necessitats emocionals i intel·lectuals. Però lʼésser humà no viu sol, ha dʼinteractuar amb els altres, i de la convergència de comportament neixen les relacions, que poden ser constructives i valuoses o tot el contrari.

Així doncs, per tal dʼassolir lʼèxit és important comptar amb unes bones relacions. El mentor ha dʼobrir portes, connectar al seu mentorat amb persones que seran clau en el seu progrés, amb qui pugui aportar experiència, consells, negoci, altres oportunitats, etc. El professional serà guiat pel mentor en cercles empresarials i en xarxes socials, portant- lo a conèixer les normes no escrites que formen part del que es coneix com Cultura Empresarial, en definitiva facilitant lʼadaptació del mentorat al seu nou entorn, a la seva socialització.




sábado, 15 de enero de 2011

Ensayo sobre la multifuncionalidad de los estadios de fútbol del siglo XXI

La construcción de un estadio de fútbol ejerce una influencia relevante en la economía de la ciudad y del país en el que está ubicado. Y es que, sin ninguna duda, los estadios de fútbol son el marco ideal para vivir con intensidad el deporte del fútbol y algunos, con sus instalaciones anexas que pueden incluir desde oficinas, museos hasta centros comerciales o un cementerio para socios, se constituyen como verdaderos templos de culto al deporte.
Aunque el principal objetivo de todo estadio de fútbol sea el de proporcionar un lugar para competiciones futbolísticas, el hecho de que alberguen otros eventos deportivos y espectáculos recreativos incrementa su uso y mejora su viabilidad financiera, así como la imagen del club.

El concepto tradicional de relaciones públicas es el de generar una imagen favorable para la empresa, o en este caso, el club. Pero cuando hablamos de empresas deportivas, incidiremos en mayor grado en nuestro objetivo mediante la aplicación del merchandising, el patrocinio (“sponsoring”) y el mecenazgo, sin descuidar la misión de todo negocio: maximizar la rentabilidad de la inversión. Una inversión tangible en estadios gigantes que presentan una amplia oferta de “ganchos de promoción” de los equipos y patrocinadores para cautivar el interés de los seguidores en un ritual de consumo antes, durante y después del espectáculo.

Los llamados ʻestadios-empresasʼ son centros comerciales dotados de servicios bancarios, hoteleros, restaurantes, salas de conferencias y de apuestas, suites y tiendas, entre algunas de las muchas ofertas. Estos centros de culto deportivo crecen paralelamente a la explosión de dinero por los derechos de la televisión, para poder así hacer rentable su variada oferta comercial mediante la explotación del terreno de juego. A modo de ejemplo, y como resultado de la práctica de este modelo de estadio-empresa, dos tercios de las franquicias de los cuatro holdings mas importantes de Norteamérica (NLF, NBA, MLB, NHL) juegan en estadios con nombres cedidos a los inversores de patrocinio: Fedex Fields Washington (Redskins NFL), HSBC Arena New York (Buffalo Sabres NHL), Staples Center (Los Angeles Lakers NBA), American Airlines Arena (Miami Heat NBA), Telefónica Madrid Arena, entre otros.

Dentro de la mercadotecnia deportiva, este modelo funciona otorgando el patrocinio titular a una empresa sobre la infraestructura del Club. Esta técnica no implica gasto alguno para la entidad deportiva y puede ser un método muy interesante y altamente efectivo para la empresa patrocinadora.
Por otra parte, y dejando a un lado el estadio-empresa como resultado de una acción de patrocinio y marketing, la realización de eventos sociales en el propio estadio vinculan de manera directa al Club con la sociedad y aficionados potenciales generandoles una nueva visión. Son muchos los clubes de fútbol de alto prestigio que disponen de sedes emblemáticas que acogen cada temporada importantes finales, tanto nacionales como internacionales, así como torneos mundiales e incluso acontecimientos no deportivos como actuaciones musicales de bandas tan reconocidas como U2, Coldplay, Black Eyed Peas o The Rolling Stones. Algunos ejemplos son: Stamford Bridge - Old Trafford - Allianz Arena - Emirates Stadium - Camp Nou - Wembley - San Siro - La Bombonera - Maracaná - Santiago Bernabeu

No podemos obviar que la manera en que la sociedad percibe al equipo es muy importante para generar ese vínculo tan importante en la consecución de los aficionados, puesto que éstos necesitan que el equipo también simpatice con ellos. Así pues, la generación de diferentes eventos y propuestas sociales puede conseguir esta buena impresión y simpatía que ambos, tanto simpatizante como Club, necesitan. Por lo tanto, una buena imagen corporativa significa una buena reputación corporativa y esta, a la vez, conlleva a un mayor valor patrimonial, resultado de las interrelaciones entre la entidad (club) y su nombre, imagen y reputación. Todo ello dependerá de la imagen proyectada en el cliente, en la comunidad y en los accionistas.

El problema llega cuando, al querer integrar estos usos variables, se altera la estructura del estadio hasta el punto de que causa un impacto negativo sobre su utilización primaria, que es el fútbol, pues no debemos olvidar nunca que el objetivo primordial que nos ocupa es el de albergar partidos y competiciones.

Un factor muy importante y determinante a la hora de hablar de la funcionalidad de un campo de fútbol, centrándonos en el terreno de juego (césped) es, precisamente, la tipología de éste. El empleo de césped artificial contribuye a la viabilidad financiera de la que se hablaba anteriormente, ya que permite que el campo sea utilizado y/o cubierto un número ilimitado de días sin deteriorar la superficie de juego, permitiéndonos así combinar diferentes deportes y actividades y satisfacer a un mayor número de usuarios. Y es que con mayor frecuencia, los estadios se revisten para un carácter más recreativo y comunitario como conciertos, festivales, teatro, ferias y exhibiciones.
Es verdad que algunos de estos eventos pueden realizarse sobre césped natural durante un breve período, sin embargo, el césped artificial permite transformaciones más rápidas y menos costosas para el posterior uso futbolístico. No obstante, no fue hasta 2004 cuando la FIFA permitió y normalizó el uso de césped artificial en la liga profesional y decidió añadir al instrumental técnico una referencia sobre la “superficie de juego” que incluya el césped sintético, aclarando también que no existe ninguna prohibición en la disputa de encuentros oficiales en campos de césped artificial, ya que tan sólo especifica que no se podrá jugar en este tipo de campos encuentros de la fase final de los torneos oficiales. Para ello, la FIFA ha creado una nueva norma para depurar la calidad de la superficie de juego y mejorar sus seguridad, incluyendo un sello de calidad: “FIFA Recommended”, necesario para los encuentros de competiciones internacionales de clubes o asociaciones afiliadas a la FIFA y que garantiza un césped sintético excelente y seguro para los jugadores.

Un ejemplo de modificación positiva y multifuncionalidad de un estadio de fútbol es el del Sapporo Dome, en Japón. De entre otros muchos proyectos, el Sapporo Dome es el primer estadio del mundo con dos campos de fútbol y béisbol móviles. La característica más sorprendente es la versatilidad del estadio, ya que la cancha es desmontable para cambiarla cada vez que se requiera, según el tipo de partido a efectuarse: el campo de fútbol se encuentra en el exterior para que el césped natural pueda recibir mantenimiento y asoleamiento, a diferencia del campo de béisbol cuya grama es artificial. Hiroshi Hara, arquitecto de este innovador proyecto, ya habla de un estadio multifuncional: “No es sólo un estadio para fútbol, sino para béisbol, para conciertos y otros usos”.
Así pues, dicho estadio ofrece mucho más que el escenario para ver una competición deportiva, ya que también dispone, en la parte superior del estadio, de un observatorio al que se puede subir para disfrutar de la vista de la ciudad y de la naturaleza, aun cuando no haya partido.

Los beneficios de un estadio nuevo son considerables e incluyen, por ejemplo, un acceso cómodo a eventos deportivos y de entretenimiento de calidad; nuevos visitantes que promoverán la economía local, incluyendo tiendas de recuerdos, restaurantes y hoteles; instalaciones tales como gimnasios, piscina, guarderías infantiles, salas de recepción y reunión, centros culturales y sociales... Y es que la promoción de eventos en el estadio genera un incremento significativo de la difusión y el perfil de la comunidad, haciendo que ésta se sienta orgullosa. Podemos ver mejorar claramente la calidad de vida de las personas que habitan en dicha zona, garantizando que el estadio se integra en la vida cotidiana de la comunidad.
Un claro y cercano ejemplo es el del nuevo campo del RCD Espanyol en Cornellà-El Prat. El nuevo estadio del Espanyol ha supuesto un proyecto diferente y con estilo propio, moderno y espectacular, concebido y realizado para facilitar al máximo el espectáculo, el aforo y la identidad del club.
La inclusión de un centro lúdico familiar adyacente al estadio ha complementado la zona destinada al ocio y la diversión deportiva, convirtiéndose en la nueva deseada casa del seguidor y aficionado, promocionando la interrelación de los ciudadanos con el club. Y es que el nuevo estadio goza de una ubicación excelente y de las mejores comunicaciones y accesos asegurados por la ronda litoral y las líneas de metro y autobuses urbanos. Además, el estadio también se beneficia de su proximidad al aeropuerto internacional de Barcelona. Una vez dentro del estadio, encontramos grandes espacios y zonas comunes equipadas con escaleras para acceder a los niveles superiores, tiendas de restauración, bares y servicios. El nuevo estadio de Cornellà-El Prat dispone de palcos privados perfectamente ubicados y con un acceso directo a zonas comunes posteriores de reunión, ocio y descanso. Tanto es así que, la funcionalidad y polivalencia de estas zonas permite, los días sin partido, habilitar dichos palcos como sala de actos, sala de conferencias o incluso como restaurante temático. Además, el estadio dispone de palcos más amplios para empresas y socios VIP con todo lujo de comodidades. Estos palcos pueden ser acondicionados y habilitados según las necesidades de su propietario, como por ejemplo para reuniones corporativas, actos sociales o cenas de ocio.
Ahora bien, si hay algo que todavía nos llame más la atención es la ubicación de un Espacio Memorial. El Espacio Memorial del nuevo estadio Cornellà-El Prat del RCD Espanyol está pensado para que los socios, aficionados y simpatizantes del Espanyol puedan depositar en urnas funerarias las cenizas de sus difuntos. Esta iniciativa nació con el objetivo de aportar soluciones innovadoras ante el aumento progresivo de incineraciones en España. Esta fórmula supondrá para el club unos ingresos aproximados de cuatro millones de euros, el 8% del coste de la instalación.

Inicialmente, fue Boca Juniors quien empezó construyendo un panteón exclusivo para sus seguidores más fieles y ahora el marketing funerario se ha extendido a varios clubes deportivos, como es el caso del Espanyol. Ya hace tiempo que muchos de los aficionados del Boca descansan en un cementerio propio cercano a las instalaciones del popular club de Buenos Aires. Aunque es en el Reino Unido donde es más habitual que los propios campos de fútbol acojan a los aficionados difuntos. Este es el caso del Plymouth, club de la segunda división inglesa, que periódicamente celebra ceremonias funerarias en un espacio reservado detrás de las porterías. O el caso del Everton, de la Premier League, quien tiene proyectado un cambio de estadio y está estudiando la manera de trasladar también los restos de los seguidores enterrados en el césped del antiguo Goodison Park.
Pero este fenómeno no se limita al mundo del fútbol, puesto que en los Estados Unidos, la fiebre por el béisbol, uno de los deportes nacionales, también llega a la industria funeraria. Y es que cada vez más son muchos los aficionados que quieren trasladar la pasión por sus colores más allá de la muerte.



Vemos pues que en el marketing deportivo hay un lugar reservado única y exclusivamente para los relaciones públicas. Es y debe ser un profesional de la comunicación quien se encargue de recopilar y emitir toda la información posible sobre clientes y corporaciones externas, desde redactar notas de prensa a confeccionar campañas que anuncien diferentes proyectos dirigidos a varios tipos de públicos; quien promocione y anuncie las cualidades de la entidad; cree y conserve las relaciones con los principales medios de comunicación; quien mantenga al margen la prensa negativa... todo ello para lograr nuestro objetivo, asegurar que todas las comunicaciones públicas de la entidad, en este caso deportiva, estén coordinadas y canalizadas a través nuestra oficina, controlando las situaciones presentes y futuras al mismo tiempo.
La actuación de las relaciones públicas en la comunicación y gestión de la imagen tanto de las entidades deportivas como de sus instalaciones, permite la inclusión del Club en el entorno y la comunidad a la que pertenece, tornándose en una experiencia positiva. La opinión pública es una de las mayores fuerzas de nuestra sociedad y es aquí cuando las relaciones públicas deben servir para influir en la percepción de los miembros de la comunidad a todos los niveles en relación con un deporte, su organización, sus actividades, sus instalaciones y sus objetivos. Un buen plan de relaciones públicas contribuye a un mayor posicionamiento de la marca generando, a su vez, un apoyo efectivo y duradero de la comunidad, enfatizando siempre en los sentimientos positivos para que creen armonía y entendimiento entre los programas deportivos y el público.

Es así como toda organización deportiva debe ser consciente de que las actividades de relaciones públicas influyen tanto en la imagen y reputación de un deporte como en su organización, y que la promoción de la entidad mediante la ejecución de otros eventos y actividades lúdicas que van más allá de la competición futbolística establecen contacto entre el deporte, sus símbolos y, finalmente, el público.